近幾年，中小企業(yè)的人才難題主要集中在引進(jìn)但留不住上，今天本刊關(guān)注的主人公張鵬（化名）也不止一次遭遇了留人難的難題。
　　張鵬是一家地產(chǎn)網(wǎng)站的創(chuàng)辦人兼總經(jīng)理，因?yàn)槿嗣}廣、善溝通，再加之頭腦靈活、肯吃苦，生意一直做得很順當(dāng)，很多同行碰到困難時(shí)，都愿意請他支招，他也樂意助人為樂，因此人緣好，朋友多，應(yīng)酬也多，而他本人也是個(gè)積極向上的“樂天派”，很會(huì)搞活聚會(huì)氣氛，但最近的聚會(huì)中，張鵬卻總是唉聲嘆氣，郁郁寡歡。幾次之后，禁不住朋友們的一再催問，張鵬道出了自己的苦衷，原來他幸苦培養(yǎng)了近6年的營銷總監(jiān)王某被一家大企業(yè)“挖”走了。
　　提起王某，和張鵬關(guān)系最好的李總倒也略知一二，當(dāng)初王某剛研究生畢業(yè)四處謀職之時(shí)，張鵬看中了王某出色的學(xué)習(xí)能力和扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)，將其作為營銷骨干招聘進(jìn)了企業(yè)，三年前，又將其升為營銷總監(jiān)，進(jìn)入了公司的核心管理層。張鵬說，“一個(gè)月前，王某提出辭職，我百般挽留，開出了很多條件，但他都拒絕了。最近我才得知，王某被咱們這個(gè)行業(yè)里的某知名企業(yè)‘挖’走了。他可是掌握著我們企業(yè)很多的業(yè)務(wù)機(jī)密啊。”聽完張鵬的敘說，李總說，“兩個(gè)月前，我們公司一個(gè)負(fù)責(zé)銷售的主管也跳槽了，不過好在只是一個(gè)主管，對公司的整體運(yùn)作沒有太大影響，也就沒放在心上。”另一家公司的劉總也說，“要說咱們中小企業(yè)留人那可真是個(gè)大難題啊，我們公司也經(jīng)常有跳槽的，其中不乏一些重要位置的管理人才啊。”話題一打開，其他的幾位老總也紛紛附和李總和劉總的說法。張鵬說，“是啊，王某也不是我們企業(yè)第一個(gè)離職的。”對于王某的離去，張鵬百思不得其解，要說自己對王某是真不錯(cuò)，從毫無工作經(jīng)驗(yàn)的研究生進(jìn)入企業(yè)，企業(yè)提供資金和平臺(tái)，將其培養(yǎng)成了現(xiàn)在的營銷總監(jiān)，待遇和福利在行業(yè)內(nèi)也算高的，怎么就是留不住呢？本刊記者特別就中小企業(yè)留人這一話題和知名人力資源培訓(xùn)師劉紅進(jìn)行了溝通和探討。劉紅認(rèn)為，張鵬最大的失誤有兩個(gè)：一是沒有重視以往員工的離職，也沒有進(jìn)行深層次的分析；二是不了解王某的階段需求。
　　不重視心理導(dǎo)致人才流失
　　劉紅就中小企業(yè)人才流失表達(dá)了自己的觀點(diǎn)：首先，人才的正常流動(dòng)是企業(yè)發(fā)展的結(jié)果，企業(yè)發(fā)展到一定的時(shí)候?qū)?a style="text-decoration: underline" title="人才" tag="keyword" >人才的需求也是不同的，員工的適應(yīng)能力也不同，這樣就會(huì)出現(xiàn)人才和企業(yè)不合拍，人才就會(huì)流動(dòng)的現(xiàn)象，企業(yè)要以客觀公正的態(tài)度看待這個(gè)問題，不要怨天尤人、刻意回避；其次要重視和深入剖析每一次的人才流失，不能因?yàn)檫@個(gè)人是普通員工就不加以關(guān)注；再次，企業(yè)要及時(shí)根據(jù)離去人才的情況，查找自身原因并加以改進(jìn)，如果當(dāng)時(shí)確實(shí)不具備改進(jìn)條件的，也要做詳細(xì)的計(jì)劃，以備條件成熟之時(shí)執(zhí)行。
　　“中小企業(yè)的人事制度大多比較隨意，感到缺人時(shí)就招聘，缺少用人規(guī)劃，人才進(jìn)入后從事何種工作，擔(dān)負(fù)何種職責(zé)隨意性很大，員工安全感嚴(yán)重缺失，容易跳槽。”劉紅說，以案例中的張鵬為例，他認(rèn)為自己人脈廣、善溝通、朋友多，生意也頗為順當(dāng)，少幾個(gè)普通人員對企業(yè)的發(fā)展來說無關(guān)緊要，因此在王某之前離職的人員并未引起他足夠的重視，長此以往，就會(huì)給員工造成來去隨意的印象，而這種印象也是導(dǎo)致王某離去的一個(gè)關(guān)鍵因素，所以，王某被“挖”事件看似偶然，實(shí)則是企業(yè)管理模式造成的必然結(jié)果。案例中提到的幾位老總也是如此，雖然在聽到王某被“挖”之后，大家都有留人難的共識，但也紛紛附和張總不必將普通人員的離職放在心上的說法，并未深層次的去分析企業(yè)員工頻繁跳槽的原因，造成了員工的“習(xí)慣性跳槽”。
　　杜絕“習(xí)慣性跳槽”
　　一般而言，大企業(yè)可以憑借其雄厚的實(shí)力招攬人才，局部和暫時(shí)的人才流失對于大型企業(yè)整體的即時(shí)影響可能會(huì)被制度體系緩沖，而很少會(huì)產(chǎn)生危及整個(gè)組織存亡的危機(jī)，但對于資源相對匱乏的中小企業(yè)，哪怕是一般性人才的流失也可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)日常的經(jīng)營管理陷入混亂之中，如果形成員工的“習(xí)慣性跳槽”更是后患無窮，因此，中小企業(yè)要從一開始就杜絕制企業(yè)出現(xiàn)“習(xí)慣性跳槽”現(xiàn)象。
　　“中小企業(yè)要想留住人才，杜絕‘習(xí)慣性跳槽’，就要明確每個(gè)崗位的責(zé)權(quán)利，通過工作分析，確定各個(gè)崗位職責(zé)、目標(biāo)、任務(wù)和任職的條件。”劉紅建議，中小企業(yè)應(yīng)在企業(yè)的招聘、選拔、培訓(xùn)上都設(shè)立嚴(yán)格的規(guī)章制度，并嚴(yán)格按人事操作程序規(guī)范行事，真正做到用人所長，人盡其才，禁止“隨心所欲”現(xiàn)象，由此消除員工的迷茫和不安感。也可以效仿大企業(yè)的一些做法，因?yàn)榇笃髽I(yè)的人力資源管理制度比較成熟，有詳細(xì)透明的人員編制、工作職能、工作待遇、福利、休假等規(guī)劃。員工進(jìn)入企業(yè)后，企業(yè)會(huì)對其工作進(jìn)行全面細(xì)致的安排，不會(huì)輕易“炒”人，即使中途有員工提出辭職，人力資源部也會(huì)在了解情況之后，提出合理的解決方案和留人措施，這樣的做法一是讓企業(yè)顯得很正規(guī)；二是讓員工覺得自己很受重視，容易和企業(yè)產(chǎn)生情感鏈接，自然不會(huì)輕易跳槽。
　　除了建立健全人事制度以外，愿景留人也是中小企業(yè)比較容易操作的留人機(jī)制。每個(gè)人期望依托企業(yè)實(shí)現(xiàn)的需求無非以下幾個(gè)方面：生理需求即衣食住行養(yǎng)家糊口；安全的需求；愛的需求即歸屬感、團(tuán)隊(duì)的和諧氛圍；尊重的需求；個(gè)人價(jià)值，自我實(shí)現(xiàn)的需求。而這些都可以通過企業(yè)愿景規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)。中小企業(yè)應(yīng)讓每個(gè)員工都參與制訂企業(yè)愿景，激發(fā)個(gè)人潛能，激勵(lì)員工竭盡所能，有效地培育與鼓舞企業(yè)的每一個(gè)員工，從而達(dá)到留住人才的目的。
　　另外，企業(yè)對待離職員工的態(tài)度也會(huì)直接影響到其他員工的積極性，從長遠(yuǎn)來考慮，企業(yè)不妨給離職員工一個(gè)“隨時(shí)歡迎再回企業(yè)工作”的寬容態(tài)度，以此體現(xiàn)企業(yè)良好的用人理念。
　　巧妙利用平臺(tái)
　　了解每位員工的階段需求也是能否留住人才的一個(gè)重要因素。眾所周知，中小企業(yè)因?yàn)橐?guī)模小、實(shí)力弱、資金少等因素在人員待遇、晉升機(jī)會(huì)等方面都無法和大企業(yè)相比。劉紅說，這是中小企業(yè)在發(fā)展過程中的必經(jīng)階段，要想跨過這個(gè)障礙，中小企業(yè)就要善于將錢用在刀刃上。
　　案例中的張鵬雖然在前期培養(yǎng)王某這方面做得很到位，但他忽視了隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累和職位的升高，王某的需求也在不斷改變和提升，換言之，相對于高薪來說，現(xiàn)在的王某更關(guān)注的是自己在業(yè)內(nèi)的知名度和地位，而挖角成功的企業(yè)恰好可以提供符合王某發(fā)展愿景的條件。劉紅說，相對大企業(yè)來說，中小企業(yè)具有一定的平臺(tái)優(yōu)勢，因?yàn)?a style="text-decoration: underline" title="中小企業(yè)" tag="keyword" >中小企業(yè)能給員工提供沒有天花板的舞臺(tái)，而這個(gè)優(yōu)勢是可以吸引和留住想成事，想做事的有為人才的。真正想成就一番事業(yè)的員工可以再這個(gè)小舞臺(tái)上施展出大天地，折騰出大事業(yè)。
　　大家都知道知名的數(shù)碼品牌愛國者，其老總馮軍在創(chuàng)業(yè)之初，就擅長為員工搭建平臺(tái)干事業(yè)。馮軍當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)在中關(guān)村有“馮五塊”之稱，他代理的“小太陽”鍵盤月銷量當(dāng)時(shí)已經(jīng)達(dá)3萬只，占據(jù)中國北方70%的市場份額的產(chǎn)品，但他決定每個(gè)鍵盤只賺五元錢，其余全讓利給公司的銷售代表、經(jīng)銷商和消費(fèi)者，這項(xiàng)舉措吸引了大批的青年才俊，這正是因?yàn)檫@些人才的加盟，愛國者才得以發(fā)展成了今天的知名品牌。所以，劉紅建議，中小企業(yè)可以利用自己的平臺(tái)優(yōu)勢，多為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和發(fā)揮的空間，讓人才心甘情愿的留在企業(yè)。
　　不同類型員工的留人機(jī)制
　　除了平臺(tái)優(yōu)勢以外，劉紅說，中小企業(yè)還可以通過其他方式彌補(bǔ)自己的不足，比如按人員類型制定相應(yīng)的留人機(jī)制等。
　　基層員工：基層員工往往看重的是學(xué)習(xí)的平臺(tái)、發(fā)展的空間、愉悅的工作環(huán)境與市場薪酬持衡的收入。由此對于基層員工企業(yè)可以設(shè)立帶教機(jī)制，注意調(diào)節(jié)基層員工的工作氛圍，給予中等的薪酬。劉紅建議可以肯定贊美和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)雙管其下。
　　員工需要贊美，當(dāng)一位員工的工作完成得很好時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就要及時(shí)提出表揚(yáng)，并建立榜樣機(jī)制，給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。可以在同一種崗位內(nèi)實(shí)行差額工資，以調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。具體操作可以根據(jù)工作性質(zhì)不同而有所區(qū)別。
　　比如從事技術(shù)工作的人才，企業(yè)可以根據(jù)他參與的項(xiàng)目為企業(yè)所帶來的效益，以項(xiàng)目提成的方式給予獎(jiǎng)勵(lì)；對于從事管理工作的人才，則可以采取“目標(biāo)管理”的方式。制定一定的管理目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)完成程度以及效果來確定獎(jiǎng)金數(shù)額。對于目標(biāo)的制定和考核標(biāo)準(zhǔn)可以由企業(yè)來制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂；而從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定報(bào)酬，同時(shí)可以輔以“目標(biāo)管理”方式來鼓勵(lì)人才在開拓新市場，創(chuàng)造潛在消費(fèi)市場以及推廣企業(yè)知名度等不能直接計(jì)量的工作。
　　中層員工：中層員工更注重個(gè)人技能的提升，晉升的機(jī)會(huì)及與個(gè)人能力相匹配的薪酬待遇。劉紅建議，針對中層人員，企業(yè)可以用職業(yè)規(guī)劃以及晉升機(jī)會(huì)留人。職業(yè)生涯規(guī)劃的作用在于幫助員工樹立明確的目標(biāo)與管理，運(yùn)用科學(xué)的方法，切實(shí)可行的措施，發(fā)揮個(gè)人的專長，開發(fā)自己的潛能，不斷修正前進(jìn)的方向，最后獲得事業(yè)的成功。要想為員工做好職業(yè)規(guī)劃，企業(yè)就應(yīng)在根據(jù)員工職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)行測定、分析、總結(jié)研究的基礎(chǔ)上，依據(jù)其個(gè)人的興趣、愛好、能力、特長、經(jīng)歷及不足等各方面進(jìn)行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合時(shí)代特點(diǎn)，據(jù)其個(gè)人的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的安排，其范圍可以涵蓋員工的工作、學(xué)習(xí)、休閑、愛和家庭四大塊。
　　晉升機(jī)會(huì)對中層人員來說尤為關(guān)鍵。具體可以在部門內(nèi)部升遷以產(chǎn)生激勵(lì)作用，還可以在不同的職能部門之間建立起某種可比性。通過在每個(gè)專業(yè)里設(shè)立“技術(shù)級別”來實(shí)現(xiàn)，這種級別可以用數(shù)字表示，既反映員工在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗(yàn)閱歷。升遷要經(jīng)過高級管理層的審批，并與報(bào)酬直接掛鉤。這種制度能幫助中層員工實(shí)現(xiàn)晉升和與之相匹配的薪酬待遇。
　　高層員工：高層員工更注重個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，如所帶領(lǐng)部門或團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績在整個(gè)公司的排名，為公司實(shí)現(xiàn)的利潤占比，開拓新型業(yè)務(wù)的成效等等，基于此可以采用合伙人制度和股權(quán)機(jī)制留人。劉紅說，案例中的王某就可以采用這兩種方式進(jìn)行挽留，相信會(huì)有一定的作用。
　　合伙人制度，就是讓很多業(yè)界精英進(jìn)入對企業(yè)的管理和控制，對企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)有不同程度的決策權(quán)，年終還可以參與分紅，是招募更多精英的一個(gè)舉措。但同樣的，作為企業(yè)的合伙人對企業(yè)發(fā)生的經(jīng)營活動(dòng)也要承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。
　　股權(quán)激勵(lì)也是留住高級人才的好辦法。劉紅說，這里所說的股權(quán)激勵(lì)，不止限于股票的形式：
　　1.干股，即企業(yè)送給人才的一種特殊股權(quán)，可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權(quán)，它實(shí)際上是一種用股權(quán)將資金、技術(shù)、管理等進(jìn)行有機(jī)結(jié)合的經(jīng)營機(jī)制。
　　2.崗位股權(quán)，即一種只與崗位對應(yīng)的股權(quán)，通常的做法是建立職工持股會(huì)，但這里作為吸引人才、留住人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵(lì)力，宜與期股權(quán)配合使用。
　　3.貢獻(xiàn)股，即根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)給予的一種股份，適用于進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革的企業(yè)。
　　4.知識股，即根據(jù)人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份，其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，這種形式的要點(diǎn)是對人才價(jià)值的合理評價(jià)，以確保企業(yè)和人才雙方的利益。
　　劉紅說，以上幾種股權(quán)激勵(lì)的方式，企業(yè)可以根據(jù)不同崗位的不同情況來進(jìn)行合理使用。
　　從自身做起
　　劉紅說，目前，中小企業(yè)普遍存在人員素質(zhì)偏低，管理機(jī)制不完善，企業(yè)文化缺失的現(xiàn)象，因此，要想留住人才，中小企業(yè)首先要從自身做起，積極提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身的學(xué)習(xí)和管理能力，保障員工工資的正常發(fā)放，千萬不要刻意回避矛盾，在企業(yè)的艱難時(shí)期，如需進(jìn)行裁員或減薪，也應(yīng)妥善處理，積極應(yīng)對，力求取得員工的諒解和支持，并在度過危機(jī)之后，適時(shí)回報(bào)員工的付出。
　　人才，是企業(yè)得以存續(xù)和可持續(xù)發(fā)展的核心基礎(chǔ)。當(dāng)今企業(yè)的競爭，其實(shí)就是人才的競爭。中國企業(yè)平均壽命相對較短的原因之一，即在于人才的缺乏和人才戰(zhàn)略的缺位。人是企業(yè)最重要的資源，在日益激烈的商業(yè)競爭中，擁有比對手更優(yōu)秀、更忠誠、更有主動(dòng)性與創(chuàng)造力的人才，是構(gòu)建企業(yè)差異競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的更難能可貴的因素，對于中小企業(yè)來說，尤其如此。